『確実に失敗に終わるとわかっている指示を上司から受けた』ときどうする？

　会社に勤めていた頃、特に中間管理職を見上げるポジションにいた頃、上司になんでもハイハイと従うひとたちがとてもカッコ悪く思えた。
　一方で、自分の信じることを主張して、ときに上司に逆らい、自分の意見を通すひとたちを見ると、胸のすく思いがして、自分もああなりたいものだと思った。
　で、会社を去り、それなりの歳になると、もちろん、馬鹿だったなと思う。馬鹿だったというには、ふたつの意味があって、ひとつは視野の狭さゆえの判断間違いがあったこと、もうひとつは、ある程度わかってはいても、自分の感情を制御することができなかったことだ。

　2、３日前に、『組織人適正診断フローチャート図をつくってみたよ！』という記事を書いた。組織人になればどんな判断を求められて、そのときどんな判断をするのかで組織人としての成熟度を考えてみようという趣旨だったのだが、チャートをつくって、さて『結果診断』を書こうとしたら、とても短時間では書けないことがわかった。
　
　今日は、そのなかの『確実に失敗に終わると思われるやり方を自分のチームでやるように指示された』ときに、YESと言うのか、NOと断るのか、という点について書いてみたい。

　たとえば、『確実に失敗に終わると思われるやり方を自分のチームでやるように指示された』とする。そのときの反応の仕方にはいくつかある。

（１）失敗の理由を説明して断る
（２）説明したものの受け入れられないのでやむなく了承し、チームにもちかえるもののサボタージュする
（３）やむなく受け入れてチームに持ち帰り、渋るチームメンバーを説き伏せて、とにかく全力で当たらせる。

　どう反応するかは、そのときの上司の力量にもよる。弱腰である、あるいは力量がない、新任で事情がよくわかっていない、などの理由があればあるほど、（１）になりがちだと思う。
　そして、（１）の方法で『無理難題』を拒否したリーダーは、現場のチームメンバーからはやんやの喝采を浴びる、ということになりがちだ。
　とくに、経験の浅いリーダーや、すでに実績を上げているリーダーはそういう反応をする。

　そもそも、組織の上部でなされた決定は、現場の末端に降りてくると、『確実に失敗に終わると思われるやり方』に見えることが多い。
　実際、そのとおりであることも多いだろう。
　19年間の会社勤めの経験で感じたのは、指示やスローガンのかなりの割合がそういうものであったし、おおむねの手慣れた現場リーダーたちは、（２）の方法でやり過ごしていたように思う。

　しかし、もちろん、組織で求められている人材は、常に（３）の反応をするリーダーだ。
　かりに、その指示が間違っていたとしてもである。

　上司ができない人だから、断った？
　ダメである。
　そのできない上司を任命して、満点ではないけれど、なんとか動かそうとしているのが、その上司の上司であり、組織の意志は、どんな上司であれ、上司としてちゃんと機能することを望んでいるのだ。
　できない上司を否定すれば、その上の上司の意志をも否定することになる。

　どうせ無駄とわかっていたから、サボらせた？
 　ダメである。
　組織の上層部は、現場よりはるかに広い視野と情報をもっている。
　現場では無理難題と思われることも、じつは、それまでの常識ややり方に囚われていたからで、実際にやってみたら、うまく機能することだってある。
　「どうせ無駄」かどうかは、やってみなければわからない。出来るかもしれないと思ってチームで知恵を絞って取り組んでみれば、素晴らしいやりかたが生まれるかもしれないではないか。
　「楽観的にやってみる」ことほど、ビジネスで大切なことはないはずだ。
　
　それでも、失敗があまりにも自明であるから？
　それでもやっぱり、サボるのはダメだ。
　失敗するとわかっていても、最高の中間管理職は、部下を説得してチームを動かし、最大の努力を引き出して、トライアルする。
　そして、最速で失敗してみせるのだ。
　その結果をもって、早い段階での方向修正や指示の撤回を、上司に促す。そして、より良い方向に組織が進むよう、フィードバックしていく。
　
　そのように考えると、上を目指す中間管理職なら、そう簡単に、降りてきた指示を拒否したりサボらせたりすることはできないは明らかだ。
　
　しかし、僕がそうだったように、頭ではわかっているはずなのに、そのようにふるまうのは、とても難しい。
　無駄とわかっていることを部下にしてもらうとき、『うちのチームは、成功も失敗も、つねに、最速で結果をだすんじゃ！』という風に説得したら良かったのかもしれないなと、いま書いていてふと思った。 

photo by Little Visuals